Die Bedeutung von Organisationsaufstellungen fĂŒr den Bereich wirtschaftlicher Unternehmen
 

So wie wir uns das System einer Familien genauer anschauen können um zu erkennen, wer in diesem System fehlt, d.h. wer nicht seinen rechtmĂ€ĂŸigen Platz innerhalb der Familie bekommt, was dann fĂŒr die ganze Familie negative Folgen haben kann, so können wir uns auch jedes Unternehmen, jede berufliche Gruppe als System vorstellen, das bestimmten Ordnungen und Gesetzen unterliegt.

Wird gegen diese Ordnungen verstoßen, so hat auch dies weitreichende Konsequenzen fĂŒr das ganze System.

Ich habe vor einiger Zeit mit einem mittleren Familienunternehmen gearbeitet, dem die Insolvenz drohte. Bei der Aufstellung wurde deutlich, dass der Seniorchef, der vor ein paar Monaten seine FĂŒhrungsposition an seinen Sohn ĂŒbergab, von diesem nicht in dem geachtet wurde, was er fĂŒr das Unternehmen geleistet hatte. Der Sohn ließ keinen guten Faden an dem, was sein Vater aufgebaut hatte und warf alles ĂŒber den Haufen.

Die Mitarbeiter spĂŒrten unbewusst, dass dem Seniorchef, dem sie all die Jahre so treu zur Seite gestanden hatten, Unrecht widerfuhr. In der Aufstellung stellten sie sich alle auf die Seite ihres „alten“ Chefs und der Sohn stand völlig alleine und verlassen da. Unbewusst weigerten sich die Mitarbeiter, dem Sohn ihren Dienst anzubieten, weil dem Vater Unrecht geschah. Kein Wunder, dass die ganze Firma auf keinen sicheren Beinen mehr stehen konnte.

Diese Problematik reichte natĂŒrlich auf die Familienebene zurĂŒck und fĂŒr den Sohn war diese Einstellung eine Retourkutsche, die er seinem Vater, aufgrund vergangener Verletzungen mitgeben wollte.

Es war also klar, dass das Problem nicht auf Unternehmens- sondern  nur auf der Familienebene zu lösen war.

Das sind allerdings Bewegungen, die im Unbewussten ablaufen, also nicht direkt sichtbar sind. An der OberflÀche, also in der Sichtbarkeit zeigt sich vielleicht nur, dass es der Firma immer schlechter geht.

Ein berufliches System ist allerdings nicht unbedingt vergleichbar mit einem Familiensystem. Der grĂ¶ĂŸte Unterschied besteht vielleicht darin, dass wir ein berufliches System jederzeit wieder verlassen können, was uns innerhalb des Familiensystems nicht möglich ist. Doch auch das stimmt nur zum Teil. Ich kann zwar eine Arbeitsstelle im Außen verlassen und mich einer anderen Stelle zuwenden, doch in der Tiefe der Seele werde ich immer mit dieser Arbeitsstelle verbunden bleiben, so wie wir mit allem was existiert, verbunden sind. Wir hinterlassen immer unsere Spuren, völlig gleichgĂŒltig, wie lange wir einen bestimmten Arbeitsplatz haben.

Damit es einem Unternehmen gut geht, mĂŒssen sich alle Teile in diesem System in einer gesunden Ordnung befinden. Wird z.B. eine Reinigungskraft in einem Unternehmen nicht gewĂŒrdigt, so hat das unmittelbare Auswirkungen auf das ganze Unternehmen. Auch hier wird deutlich, dass alle Teile zusammen das Ganze bilden und kein Teil davon darf verloren gehen.

Jedes System ist wie ein Mobile. Bewege ich nur einen Teil davon, so hat das eine direkte Auswirkung auf alle anderen Teile.

Die Störungen die im System eines Unternehmens auftreten können unterscheiden sich natĂŒrlich nur auf der Ebene der Sichtbarkeit und der Erscheinung.

Mobbing ist z.B. ein deutlicher Ausdruck einer Störung innerhalb eines unternehmerischen Systems.

Hier macht es keinen Sinn, nur auf Einzelpersonen zu schauen, sondern „der SymptomtrĂ€ger“ – das Mobbingopfer – zeigt lediglich an, dass es im gesamten System zu einer Störung gekommen ist.

In jedem System das aus einzelnen Menschen besteht gibt es Ordnungen, die fĂŒr alle Systeme zutreffen. Wir können das ĂŒbrigens auch im Tierreich und Pflanzenreich beobachten, wobei diese Ordnungen dort sich natĂŒrlich von den Ordnungen der Beziehungen zwischen uns Menschen unterscheiden.

Die Ordnungen eines Systems sind bestimmten Bedingungen unterworfen. Diese sind:

Das sind die wichtigsten Bedingungen fĂŒr soziale Systeme deren Einhaltung darĂŒber entscheiden, ob das System in Harmonie bleibt oder ob eine Störung eintritt.

Es macht natĂŒrlich durchaus Sinn, sich das System eines Unternehmens einmal genauer anzuschauen. Weniger Sinn macht es,  wenn wir uns vormachen, unsere Seele wĂ€re eine andere, wenn wir uns in einem anderen System, z.B. dem des Unternehmens bewegen.

GleichgĂŒltig, wo auch immer wir uns aufhalten, wir sind es selbst die in Erscheinung treten und wirken, mit allem was zu uns gehört und mit allem was wir aus unserer Familie mitbringen. Völlig gleichgĂŒltig ob wir uns dabei im beruflichen Bereich oder im privaten Bereich bewegen.

Die Essenz die uns allen innewohnt ist die Liebe und geht doch auch ĂŒber die Liebe hinaus. Sie macht nicht halt an Unternehmensgrenzen, sondern möchte auch in diesem Bereich zum Ausdruck kommen.

Ohne die Liebe, ohne die Öffnung unserer Herzen wird auch unser Wirtschaftssystem sich frĂŒher oder spĂ€ter selbst an die Wand fahren, sich selbst zerstören, um dann wieder von vorne beginnend, aus der Regression heraus - nicht zu verwechseln mit der Rezession -  etwas aufzubauen, das uns wieder zu Ă€hnlichen Verhaltensweisen und Erfahrungen fĂŒhren wird, die wir schon so oft kreiert haben und an denen wir schließlich immer wieder aufs Neue gescheitert sind.

Die Rezession ist ein mĂŒder Abklatsch im Vergleich zu einer Regression, in der alle Strukturen zusammenbrechen was der kollektiven und persönlichen Angst TĂŒr und Tor öffnet und die Menschheit den dunklen MĂ€chten ausliefert, die uns Menschen zu Marionetten einer lebensfeindlichen Macht werden lĂ€sst. Diese WidersacherkrĂ€fte liegen immer auf der Lauer und sie haben es immer schon verstanden, uns dazu zu verfĂŒhren, unser Leben zu opfern. Unsere Geschichte liefert dazu ausreichend Beispiele.

Schwierigkeiten und Probleme, mit denen wir in unserem Leben zu tun haben, seien sie nun privater oder beruflicher Art, entstehen in der letzten Konsequenz aus dem Mangel an Liebe zu uns selbst, zu allen Menschen und letztlich zur ganzen Schöpfung.

Ein Wirtschaftssystem, das die Liebe und die SpiritualitĂ€t weiterhin ausklammert wird in Zukunft keine Überlebenschancen mehr haben.

Die systemische Aufstellungsarbeit, die ich hier fĂŒr Unternehmen, FĂŒhrungskrĂ€fte, leitende Mitarbeiter und fĂŒr Chefs von Unternehmen anbiete, hat in meinen Augen auch im Bereich der Organisationsaufstellungen, also der Aufstellungen im beruflichen Bereich, zu weitreichenden LösungsansĂ€tzen gefĂŒhrt, die gerade auch fĂŒr mittelstĂ€ndische Unternehmen eine große Bereicherung sind.

Die unternehmerischen Strukturen auf dem Hintergrund systemischer Aufstellungsarbeit

In den letzten Jahren haben sich Betriebe immer mehr auch fĂŒr eine soziale Verantwortung sensibilisiert und auch die oftmals „Ich- orientierte“ Businesswelt öffnet sich zunehmend neuen Wegen.

Ein Unternehmen ist nur dann gesund, wenn es dem Ganzen dient.

Das Ganze beinhaltet alle einzelnen Teile.

Wer gehört nun in einem unternehmerischen Umfeld zu diesem Ganzen?

Als erstes natĂŒrlich die Person, die die Firma, das Unternehmen gegrĂŒndet hat

Wer wird nun von der Seele des Unternehmens in den Dienst genommen?

-  alle MitarbeiterInnen, auch die, die das Unternehmen bereits verlassen haben

-  alle gegenwĂ€rtigen und ehemaligen FĂŒhrungskrĂ€fte

-  die gegenwĂ€rtigen und die bisherigen Kunden

-  der oder die GrĂŒnder des Unternehmens

-  die aktuelle Leitung des Unternehmens

-  alle, die Platz gemacht haben, damit das Unternehmen sich entfalten konnte (z.B. frĂŒhere, enteignete Personen oder Unternehmer, die gescheitert sind, deren  Grundlage aber dann von SpĂ€teren ĂŒbernommen wurde).

-  derjenige, der die finanzielle Basis fĂŒr das Unternehmen geschaffen hat.

Wenn wir eine sog. Organisationsaufstellung machen, dann richten wir unseren Fokus auf alle Ebenen, die direkt oder indirekt mit diesem System zu tun haben.

Insbesondere sind dies:

Folgende UmstĂ€nde können durch Organisationsaufstellungen beleuchtet bzw.  nĂ€her geklĂ€rt werden:

Auf der persönlichen Ebene sind hier v.a. zu nennen:

Die Bedingungen die fĂŒr ein gesundes System notwendig sind – also der Ausgleich von Geben und Nehmen, das Recht auf Zugehörigkeit, die Einhaltung der Rangordnung usw., wollen stĂ€ndig gelebt und in konkrete Handlungen umgesetzt werden. Ihre Umsetzung ist an bestimmte Inhalte gebunden, und in diesen Inhalten unterscheiden sich Unternehmenssysteme von Familiensystemen.

EvolutionÀre Schritte innerhalb von Wirtschafssystemen

Im Bereich der Wirtschaft wird immer wieder mit dem Begriff der Nachhaltigkeit jongliert. Nachhaltigkeit beschreibt die Nutzung eines regenerierbaren Systems auf eine Art und Weise, dass dieses System in seiner ursprĂŒnglichen AusprĂ€gung erhalten bleibt.

So erscheint es mir wichtig,  diesen Begriff auch unter dem Bewusstseinsaspekt zu beleuchten.

Um ein nachhaltiges Leben auch in einem Unternehmen zu schaffen, muss sich unsere Aufmerksamkeit ĂŒber unseren persönlichen Tellerrand hinausbewegen. Wenn wir uns dafĂŒr sensibilisieren, dann erkennen wir nicht nur die Verantwortung fĂŒr uns selbst, sondern auch fĂŒr den NĂ€chsten, fĂŒr den Kollegen, die Reinigungskraft, den Chef, den Kunden, das Produkt usw.

Jede Krise fordert uns auf, mehr und mehr ein Wir-GefĂŒhl zu entwickeln und uns von dem Bild der Ansammlung vieler Einzelwesen zu verabschieden.

Durch die Entwicklung eines  „Wir - Bewusstseins“  können wir unser jeweiliges Potential  verstĂ€rkt und potenziert zur Entfaltung bringen. Der Focus liegt dann nicht mehr auf dem einzelnen Ich, sondern es wird in diese erweiterte Form des Miteinanders mit einbezogen.

So hat unsere Wirtschaft die Chance, auf eine neue Stufe von Verantwortung jedem Einzelnen und der ganzen Schöpfung gegenĂŒber zu gehen. Das bedeutet aber, dass wir uns von unseren alten Strukturen der Marktwirtschaft, so wie wir sie bisher angebetet haben, verabschieden mĂŒssen, da sie nicht mehr funktionieren, da die Gier und der Wachstumswahn uns von unserem innersten Selbst und von der Seele des Unternehmens entfernt haben.

Das bedeutet durchaus, dass wir uns in den nĂ€chsten Jahren vermehrt herausfordernden Situationen gegenĂŒber sehen, die uns mit existentiellen Themen konfrontieren wie wir das in unserer Geschichte schon mehrmals erlebt haben.

Wenn es uns möglich ist, hier nicht in Angst und Panik zu verfallen, sondern unsere Aufmerksamkeit nach innen zu richten, ohne den Bezug zum Außen zu verlieren, dann können wir unsere persönlichen wie auch kollektiven Seelenschiffe sicher an diesen gefĂ€hrlichen Klippen vorbei in einen sicheren Hafen fĂŒhren.

Gerade auf die FĂŒhrungskrĂ€fte in unseren Unternehmen wird hier eine große Verantwortung zukommen. Sie sind die SteuermĂ€nner des jeweiligen Unternehmens. Sie brauchen die Ruhe und Zentriertheit, um Mitarbeiter zu fĂŒhren, die möglicherweise in alte Ängste und Verhaltensweisen regredieren wenn ein „Sturm“ herannaht.

Dies setzt aber voraus, dass sich  FĂŒhrungskrĂ€fte selbst auf den eigenen Weg nach innen machen, um so den Anforderungen gewachsen zu sein.

Wer Menschen fĂŒhren möchte, kommt nicht umhin, sich diesen Menschen zuzuwenden. Das ist uns aber nur dann möglich, wenn wir bereit sind, unser Herz uns selbst und anderen gegenĂŒber zu öffnen.

Wie schon erwĂ€hnt haben wir in unserem beruflichen Umfeld kein lebenslanges Recht auf Zugehörigkeit, wie das in einer Familie der Fall ist. Aber fĂŒr die Dauer der TĂ€tigkeit gilt das Recht auf Zugehörigkeit und zwar fĂŒr alle Systemmitglieder gleichermaßen. Niemand hat einen grĂ¶ĂŸeren Anspruch auf Zugehörigkeit als andere.

Die Gewichtung der Zugehörigkeit einzelner Mitglieder des beruflichen Systems unterliegt allerdings einer natĂŒrlichen Hierarchie, einer natĂŒrlichen Ordnung, die das Unternehmen zusammenhĂ€lt.

Dies gilt allerdings nur im Außen, sozusagen in der Sichtbarkeit der Unternehmensstruktur.

Auf diese Ordnungen der Hierarchie werde ich weiter unten noch nÀher eingehen.

FĂŒr den Hintergrund gilt: Jeder Mitarbeiter, jede Mitarbeiterin, die ein Unternehmen wieder verlĂ€sst, unabhĂ€ngig davon wie lange er oder sie aktiver Teil des Unternehmens war, hinterlĂ€sst auf der großen Leinwand des Unternehmens seine Spuren. Diese Spuren haben das Unternehmen mitgeprĂ€gt und sie sind unauslöschlich. Werden diese Spuren die ein FrĂŒherer hinterlassen hat, von den SpĂ€teren gewĂŒrdigt, dann steht ein Unternehmen auf einer gesunden Basis.

HerausgedrĂ€ngte, ungerechtfertigt Entlassene und Ausgeklammerte hinterlassen auch in Unternehmen eine Leerstelle, die sich auf die Übrigen lĂ€hmend auswirkt und Konflikte fördert und auch hier finden wir das PhĂ€nomen, dass ein anderes Systemmitglied den Ausgegrenzten nachahmt und vertritt.

Wenn wir auf die Geschichte unserer Wirtschaft und insbesondere auf die Haltungen der Mitarbeiter in Bezug auf die UnternehmensfĂŒhrung schauen, dann können wir sehen, dass hier ĂŒber viele Jahrzehnte ein GefĂ€lle bestand das geprĂ€gt war von: „wir da untern und die da oben“. Diese Ă€ußere Haltung war Resultat einer inneren Haltung die geprĂ€gt war von mangelnden SelbstwertgefĂŒhlen, eingeschrĂ€nkter persönlicher IdentitĂ€t und daraus resultierender geringer Motivation. So entstand im Laufe der Zeit ein Hierarchiedenken, das die Kultur unserer Unternehmen ĂŒber all die Jahrzehnte zutiefst geprĂ€gt hat.

Hier sind wir aufgerufen, neue Ebenen der Unternehmenskultur zu betreten, auf denen sich diese hierarchischen Strukturen im Sinne von Macht und Ohnmacht langsam auflösen dĂŒrfen.

Unternehmensbeteiligungen von Mitarbeitern sind hier erste wichtige Errungenschaften.

Das hat nichts mit der EinfĂŒhrung von sozialistischen Strukturen zu tun, sondern mit der Achtung der WĂŒrde des Menschen in Bezug auf sich selbst und auf andere.

Unternehmen die bereit sind, sich auf diese neue Evolutionsstufe der Unternehmenskultur zu begeben werden geprĂ€gt sein von dieser Achtung und der WĂŒrde des einzelnen Mitarbeiters, der einzelnen Mitarbeiterin. Auch hier werden wir immer mehr Transparenz erfahren in der die einzelnen Etagen durchsichtiger werden so dass die Energie des Unternehmens nicht mehr in dubiose Fehlentscheidungen bezĂŒglich der Unternehmensleitung und FĂŒhrungspositionen fließt, sondern dem Unternehmen als pulsierendem und lebendigem Energiewesen zur VerfĂŒgung steht.

Das Wort Arbeit wird es dann im herkömmlichen Sinne nicht mehr geben, da die Menschen immer mehr in der Lage sein werden, ihrer eigenen Lebenskraft immer mehr Raum zu geben, die sich in ihrer beruflichen Motivation genau so zeigen wird, wie auch im Bereich der privaten Beziehungen. „Arbeit“ wird dadurch mehr und mehr zu einer Bewegung die geprĂ€gt ist von innerer Motivation, ErfĂŒllung von eigenen Impulsen, Umsetzung persönlicher Ressourcen,  gegenseitiger WertschĂ€tzung und kreativem Handeln.

Dies setzt natĂŒrlich auch einen Paradigmenwechsel im Inneren der eigenen Seele voraus. Erst wenn wir in der Lage sind, uns als menschliche Wesen selbst wertzuschĂ€tzen, wieder Zugang zu unserer KreativitĂ€t und Liebe zu bekommen und alle unsere selbst zerstörerischen Impulse zu erkennen und zu erlösen, werden wir in der Lage sein, auch in unserem beruflichen Umfeld all jene Situationen zu erschaffen, die unser berufliches Wirken beflĂŒgeln können und wir unsere Talente an der fĂŒr uns passenden Stelle zur Entfaltung bringen können.

Die Ordnungen im unternehmerischen Feld

Auch in Unternehmen gibt es eine Rangfolge, die als Ordnung umgesetzt werden muss. Es ist keine natĂŒrliche, sondern eine „funktionelle“ Ordnung.

Ein wichtiger Faktor dabei ist die Unternehmenshierarchie. Sie ist vergleichbar mit den verschiedenen Generationsebenen in einer Familie.

Unsere hierarchische Position bestimmt unseren Platz im Unternehmen. Dabei hat die FĂŒhrung das Sagen und das hat nichts mit Obrigkeitsdenken oder DuckmĂ€userei zu tun, sondern es geht einzig und allein um die Feststellung von Tatsachen.

Wer die FĂŒhrung hat, trĂ€gt auch mehr Verantwortung und hat von daher auch mehr Rechte. Dies ist mit der Struktur innerhalb einer Familie zu vergleichen, in der in der Regel der Vater das Sagen hat, zumindest solange er mit seiner Arbeit fĂŒr das Überleben der Familie sorgt. Die Mutter hat das Sagen, wo es um den hĂ€uslichen Bereich der Familie geht und um die Kinder.

Die, die in der Hierarchie oben sind, haben mehr Macht, als die, die weiter unten sind, sie tragen aber auch, Ă€hnlich wie in der Geschwisterfolge,  mehr Verantwortung.

Neben den Faktoren der Zugehörigkeit zum Unternehmen und Lebensalter wird die Rangfolge auch durch den Faktor TĂŒchtigkeit bestimmt.

Ein System wird gestört, wenn z.B. Mitarbeiter in Konflikte und Auseinandersetzungen höherer Hierarchieebenen hineingezogen werden, oder wenn ihnen hierarchieĂŒbergreifende AuftrĂ€ge, die nicht in ihren  Kompetenzbereich fallen, erteilte werden.

Hierbei sind verschiedene Faktoren zu berĂŒcksichtigen:

Es kann sein, dass der bisherige Chef in Ruhestand geht und ein neuer Chef kommt dazu. Er steht, was die Zugehörigkeit betrifft an letzter Position, was die Hierarchie betrifft steht er allerdings an erster Position.

Dies sind UmstĂ€nde, die immer wieder zu Problemen in Unternehmen fĂŒhren können.

Um eine gute Basis als neuer Chef zu bekommen, ist es notwendig, dass er die Leistungen seines VorgĂ€ngers wĂŒrdigt und achtet, auch wenn sie nicht seinen eigenen Vorstellungen entsprechen. Tut er das nicht, so hat er in diesem Unternehmen keine Zukunft. Die Mitarbeiter werden sich innerlich auf die Seite des alten Chefs stellen, da sie spĂŒren, dass seine Leistungen nicht entsprechend gewĂŒrdigt werden.

Außerdem ist es wichtig, dass der neue Chef die Zugehörigkeit und die Erfahrung seiner Untergebenen achtet, genau so wie die Untergebenen ihn als ihren neuen Chef achten.

GrundsÀtzlich gilt: wer lÀnger da ist, hat mehr Rechte als derjenige, der neu dazu kommt. Aber: jeder Vorgesetzte hat mehr Rechte, aber auch mehr Pflichten als seine Untergebenen, unabhÀngig davon wie lange er dem Unternehmen bereits angehört.

Auch das Prinzip von Geben und Nehmen spielt eine große Rolle, Ă€hnlich wie in Paarbeziehungen.

Derjenige der genommen hat gibt etwa soviel zurĂŒck, wie er bekam.

In Unternehmen besteht der Ausgleich darin, dass Arbeitsleistung gegen Geld getauscht wird. Jede darĂŒber hinausgehende Leistung muss jedoch gesondert ausgeglichen oder zumindest gewĂŒrdigt werden. Dies gilt in der Beziehung zu Mitarbeitern als auch in der Beziehung zu Kunden.

Nur wenn der Ausgleich stimmt, können Beziehungen bestehen bleiben und gestÀrkt werden.

In diesem Bereich stehen wir sicher auch an einer neuen Schwelle der Entwicklung.

Wenn in einem Unternehmen oder in einem wirtschaftlichen System eine Störung vorliegt, so geht das System in eine Ausgleichsbewegung und versucht,  die Störung so weit wie möglich wieder gut zu machen.

Wie entstehen nun Störungen in Unternehmen?

Viele Probleme entstehen aufgrund von Verletzungen  der Bedingungen von Zugehörigkeit, Ordnung und des Ausgleichs von Geben und Nehmen.

Systemische Störungen entstehen erst im Zusammenspiel mehrerer oder aller Beteiligten und werden auf zwei Wegen ausgelöst:

Viele Störungen in Unternehmen sind auf die Wiederholung alter Kommunikations- und Handlungsmuster zurĂŒckzufĂŒhren, die wir als Kinder in der Familie erlernt haben.

Wenn ich von meinem Vater keine Anerkennung bekommen habe, entwickelt sich ein AutoritĂ€tskonflikt, der sich unbewusst auf den Chef ĂŒbertrĂ€gt, sei es, dass ich jedes mal SchweißausbrĂŒche bekomme, wenn er mein BĂŒro betritt oder sei es, dass ich innerlich gegen ihn arbeite, ihn nicht achte und mein Ding alleine durchziehe.

Beziehungsstrukturen, die wir aus der Kindheit kennen, bauen wir in unserem beruflichen Umfeld von neuem auf, ohne zu ahnen, wo deren Wurzeln liegen.

Dies tritt v.a. in Familienunternehmen stark zutage, wo sich zwei Systeme miteinander vermischen. Hier zeigen sich Störungen der Ordnung innerhalb der Familie und diese werden unbewusst auf die Unternehmensebene ĂŒbertragen und sorgen dort ebenfalls fĂŒr Verwirrung.

Wir finden oft eine Verletzung der systemischen Ordnung in Familien. Diese Ordnung verlangt, dass jedes Familienmitglied an seinem Platz steht und die mit diesem Platz verbundene Verantwortung wahrnimmt und dass die Grenzen zwischen den Generationen bzw. den Hierarchieebenen nicht ĂŒberschritten werden.

Kinder werden gerne zu Schlichtern innerhalb der Familie, sie stellen sich in den Vordergrund und neigen dazu grĂ¶ĂŸenwahnsinnig zu werden.

Werden diese Kinder als Erwachsene auf ein Unternehmen losgelassen, besteht ihre natĂŒrliche Neigung darin, heimlich aber selbstverstĂ€ndlich die FĂŒhrung zu ĂŒbernehmen, denn aus ihrer Sicht sind Vorgesetzte grundsĂ€tzlich unfĂ€hig.

Wenn nun sein Chef das Gegenprogramm: „Es steht mir nicht zu, der Erste zu sein“ hat, sind dem Chaos TĂŒr und Tor geöffnet.

Ein FĂŒhrender nimmt dann seine FĂŒhrungsaufgaben nicht wahr, ein Untergebener masst  sich Kompetenzen an, die ihm nicht zustehen und seine Kollegen werden sauer, weil er sich aufspielt.

Solange die Wurzel des Problems nicht erkannt wird, wird das Problem stÀndig neu belebt.

Ein weiteres hĂ€ufiges Muster fĂŒr Neuinszenierungen besteht darin, dass ein Mensch aus dem beruflichen Umfeld unbewusst mit einem anderen aus der Vergangenheit gleichgesetzt wird, wie ich es weiter oben bereits auf der Vater-Chef-Ebene kurz skizziert habe.

Man nennt dies eine „Doppelbelichtung“, denn wie auf einer doppelt belichteten Fotografie nehmen beide im inneren Erleben eines Menschen denselben Platz ein.

Der klassische Fall einer Doppelbelichtung ist die Gleichsetzung von AutoritĂ€tspersonen  mit einem Elternteil. Dabei verwechseln Mitarbeiter nicht nur ihre Vorgesetzten mit einem Elternteil, sondern auch Vorgesetzte verwechseln ihre Mitarbeiter mit ihren Geschwistern oder Kindern.

Wer in seinem Chef seinen Vater sieht, ist nicht wirklich an seinem Platz!

Viele Konflikte in Teams, zwischen Kollegen oder zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten sind Wiederholungen von Mustern aus der Familie.

Schwerwiegende Konflikte gibt es aber im Allgemeinen erst dann, wenn die Konfliktpartner zueinander passende Programme haben. Erst wenn z.B. ein Mitarbeiter mit heimlichen FĂŒhrungsbestrebungen auf einen Vorgesetzten mit FĂŒhrungsschwĂ€che trifft, entsteht ein Konflikt der schwerer wiegt.

Die Ursachen eines Problems in einem Unternehmen mĂŒssen also nicht notwendigerweise auf der Ebene liegen, auf der das Problem sich zeigt.

Es gibt darĂŒber hinaus auch Störungen, die das System selbst erzeugt. Auch hier gilt: das System wird von seinen Mitgliedern gebildet und diese Mitglieder rufen die Störung hervor. Sie entstehen aber nicht auf der persönlichen oder der Beziehungsebene zwischen einzelnen Menschen, sondern sie werden z.B. von der UnternehmensfĂŒhrung in ihrer Funktion als EntscheidungstrĂ€ger ausgelöst und sind ein Ergebnis bestimmter Handlungen, Ereignisse und Entscheidungen.

Diese sind wiederum auf den Hintergrund der eigenen persönlichen Geschichte zurĂŒckzufĂŒhren.

Konflikte auf der Ebene des Managements in großen Unternehmen sind hier ein gutes Beispiel.

Folgende Ordnungen lassen sich feststellen:

Aufstellungen von beruflichen Systemen und Organisationen eignen sich fĂŒr alle Problemsituationen, die „chronisch“ erscheinen und keine nachvollziehbaren Ursachen haben.

Um ein Unternehmen aus der systemischen Schieflage zu bekommen, kann es notwendig werden, auch im Äußeren zu handeln. Das betrifft z.B. fast alle Störungen im Ausgleich zwischen Geben und Nehmen.

Dies gilt auch fĂŒr Störungen die durch nicht eingehaltene Versprechungen entstanden sind. Auch diese können nur durch einen tatsĂ€chlichen Ausgleich behoben werden.

Ein Ausgleich muss aber nicht nur im Guten stattfinden, er kann auch im Schlechten notwendig werden. Wenn z.B. Mitarbeiter eines Unternehmens sich etwas haben zuschulden kommen lassen, sollten entsprechende Maßnahmen ergriffen werden.

Hier kommt es sehr auf die innere Haltung von Vorgesetzten und von Mitarbeitern an. Damit diese Ă€ußeren Schritte gelingen können, die notwendig sind, ist es wichtig, das Augenmerk nur auf die Ebene der Form, d.h. auf die tatsĂ€chliche Gegebenheit und den Vorfall zu richten und nicht auf die persönliche Ebene der beteiligten Personen.

Wenn wir eine Person, die sich etwas zu Schulden hat kommen lassen als Person angreifen oder ablehnen, so hat das weitreichende Folgen fĂŒr das ganze Unternehmen.

Ich möchte an dieser Stelle noch einmal in Erinnerung rufen, dass alles was geschieht, aus einer Folgerichtigkeit heraus geschieht. Von daher macht es auf geistig-seelischer Ebene keinen Sinn, jemand als Mensch abzulehnen oder auszugrenzen. NatĂŒrlich wird es notwendig sein, auf der Ebene der Ă€ußeren Erscheinung bestimmte Konsequenzen zu ziehen. Doch das ganze bleibt ohne Wirkung, solange nicht die tieferen HintergrĂŒnde, die zu einem bestimmten Verhalten gefĂŒhrt haben, ans Licht kommen dĂŒrfen.

Es ist also notwendig, dass sich beide Seiten offen, ehrlich und in gegenseitiger Achtung voreinander begegnen.

Die FĂŒhrung in Organisationen

Menschliche Organisationen wie z.B. Unternehmen haben ein BedĂŒrfnis nach FĂŒhrung!

Was bedeutet FĂŒhrung?

Ich möchte es an einem Bild verdeutlichen. Alle Mitglieder eines Unternehmens sitzen in einem gemeinsamen Boot. In diesem Boot hat jeder eine bestimmte Funktion zu erfĂŒllen, die ihm entspricht, so dass das Boot nicht Schiffbruch erleidet.

FĂŒhrung bedeutet, dass eine oder auch mehrere Personen das Ruder des Bootes in der Hand haben. Mit welchen Turbulenzen dieses Boot auch immer zu kĂ€mpfen hat (Rezession, Umsatzeinbussen, Wertverlust usw.), die FĂŒhrungskraft darf dieses Ruder nie aus den HĂ€nden lassen, komme da was da wolle. Auch wenn das Unternehmen von vielen Entlassungen betroffen ist und sich im Boot Panik ausbreitet, ist es fĂŒr die FĂŒhrungskraft oberstes Gebot Ruhe zu bewahren und das Ruder in festen HĂ€nden zu halten.

Dies erleben wir allerdings leider nicht sehr oft.

Immer wieder erleben wir FĂŒhrungskrĂ€fte, die den Turbulenzen selbst nicht gewachsen sind und das Ruder deshalb loslassen, so dass das Boot sich vollkommen selbst ĂŒberlassen  und möglicherweise einer Kenterung ausgeliefert ist.

Echte FĂŒhrungsqualitĂ€ten setzen voraus, dass die FĂŒhrungskraft mit sich selbst zu einem Großteil im Reinen ist, eigene Muster und GlaubenssĂ€tze erkannt und zu einem großen Teil bereits aufgelöst hat und eine innere Reife erlangt hat, die sie nicht bei jeder grĂ¶ĂŸeren Welle in Panik davonlaufen lĂ€sst.

Dies setzt v.a. voraus, dass selbstsĂŒchtiges Verhalten erkannt wurde und zugunsten des persönlichen Einsatzes fĂŒr die anderen und fĂŒr das Boot ĂŒberwunden werden konnte.

Dies wird in den kommenden Jahren große Anforderungen an alle FĂŒhrungskrĂ€fte stellen.

Viele Konflikte entstehen dadurch, dass eben keine klare FĂŒhrungsstruktur besteht oder die FĂŒhrungsfunktion nicht wahrgenommen wird.

Unklare Verantwortungsbereiche, widersprĂŒchliche Anweisungen, verzögerte Entscheidungen und missglĂŒckte Abstimmungen sind auch in großen Unternehmen hĂ€ufiger als man denkt.

Viele FĂŒhrungskrĂ€fte sind zwar Spezialisten in ihrem Fachgebiet, aber von FĂŒhrungsaufgaben haben sie oft nur wenig Ahnung da die Basis fĂŒr kompetente FĂŒhrungsarbeit noch fehlt.

Eine Basis fĂŒr kompetente FĂŒhrungsarbeit beinhaltet ein hohes Maß an Selbsterkenntnis. Solange die FĂŒhrungskraft sich seiner oder ihrer eigenen Muster nicht bewusst ist, die eine echte und transparente FĂŒhrungsarbeit unbewusst sabotieren, solange wird ihr das Ruder immer wieder entgleiten.

Eine kompetente FĂŒhrungskraft zeichnet sich dadurch aus, dass sie ihrer eigenen Seele, sowie auch ihrer Familienseele schon ein großes StĂŒck nĂ€her gekommen ist und persönliche Krisen bewusst durchlebt und durchlitten hat und nicht versucht hat, der eigenen inneren Wirklichkeit durch Ablenkungen wie Suchtverhalten oder medikamentöse Vernebelung zu entkommen.

Es ist in meinen Augen fĂŒr eine FĂŒhrungskraft in Zukunft unabdingbar, sich auch dem eigenen spirituellen Weg, auf dem wir uns alle, bewusst oder unbewusst, befinden, zuzuwenden. Auf diesem Weg erhĂ€lt sie die notwendigen Erkenntnisse, die sie fĂŒr ihre weitere Entwicklung ebenso braucht, wie auch fĂŒr die erfolgreiche FĂŒhrung von Mitarbeitern.

FĂŒhrung ist fĂŒr Systeme eine wichtige Funktion, die auf allen Ebenen ausgefĂŒllt werden muss. Dabei spielt der FĂŒhrungsstil systemisch durchaus eine Rolle, denn Unternehmen sind strukturelle Gebilde mit inneren Grenzen, welche durch die unterschiedlichen Hierarchieebenen gebildet werden. Wie diese Grenzen gehandhabt werden, hat Einfluss auf das Funktionieren des Systems.

Der systemischen Ordnung entsprechend haben die höheren Funktionen Vorrang vor den unteren, und die frĂŒher Eingestellten haben Vorrang vor den spĂ€ter Hinzugekommenen.

Je höher die Hierarchieebene, umso grĂ¶ĂŸer die Macht, und je lĂ€nger einer da ist, umso mehr Rechte hat er. Alle spĂ€ter Hinzukommenden mĂŒssen das anerkennen.

Ein neuer Chef muss also einen Spagat machen.

Er muss einerseits seine FĂŒhrungsrolle einnehmen und gleichzeitig respektieren und wĂŒrdigen, was und wer frĂŒher da war; das betrifft sowohl die Menschen als auch die bisher geleistete Arbeit.

Familienunternehmen

Hier vermischen sich zwei scheinbar getrennte Systeme: das private und das berufliche System.

Die Trennung beider Systeme ist fast unmöglich, da die Familie und das Unternehmen durch die Personalunion ihrer Mitglieder in deren inneren Erleben nahezu dasselbe ist.

Verwandtschaftliche Beziehungen wirken also zwangslÀufig ins Unternehmen hinein und können bestimmte Schwierigkeiten verursachen.

In vielen FĂ€llen kann ein Seniorchef die Macht nicht abgeben und klebt an seinem Stuhl, weil das Unternehmen zum sinnstiftenden Zentrum seines Lebens geworden ist und fĂŒr die Zeit „danach“ keine PlĂ€ne gemacht wurden.

Das erschwert dem Nachfolger den Einstieg als FĂŒhrungskraft erheblich.

Beide geraten zwangslĂ€ufig in einen LoyalitĂ€tskonflikt, zwischen dem, der offiziell fĂŒhrt und dem, der die Ă€lteren Rechte hat.

Wem sollen die Mitarbeiter folgen?

Die sauberste Nachfolgeregelung ist die: Der Seniorchef zieht sich völlig aus der GeschĂ€ftsfĂŒhrung zurĂŒck und ĂŒberlĂ€sst seinem Nachfolger das Feld. Es bewĂ€hrt sich manchmal auch, wenn der Seniorchef einen eigenen, vielleicht neu eingerichteten GeschĂ€ftsbereich ĂŒbernimmt, sich aber aus der GeschĂ€ftsfĂŒhrung vollkommen heraushĂ€lt.

Oft verwirft der Nachfolger das Alte und will alles Neu machen. In der Regel geht das schief, denn wenn das Neue nicht auf dem Alten aufbaut und es entsprechend achtet, stellen sich die, die schon lange dabei sind, zum Ausgleich gegen das Neue.

Ein weiteres Minenfeld in Familienbetrieben liegt darin, ob die im Unternehmen tÀtigen Familienmitglieder ihre Funktion ihrer fachlichen Qualifikation oder ihrer Zugehörigkeit zur Familie verdanken.

Wird bei der Besetzung einer Position ein Familienmitglied wegen seiner Zugehörigkeit zur Familie einem fĂ€higeren Nichtfamilienmitglied vorgezogen, wird die Ordnung dadurch gestört, denn die Rangfolgemerkmale TĂŒchtigkeit und FĂ€higkeit sind dann verletzt und sorgen fĂŒr Aufruhr im Betrieb.

Auch die Frage der Übernahme eines Familienbetriebes wird in den nĂ€chsten 10 Jahren ein wichtiges Thema sein.

In der Regel findet ein Betrieb den oder die NachfolgerIn in der eigenen Verwandtschaft.

Wenn ein von der Familie auserkorener Nachfolger aber andere LebensplĂ€ne verwirklichen will, belastet ihn das stark. Denn die Verpflichtung gegenĂŒber der Familie und die Erwartungen der Eltern wiegen schwer. Eine Entscheidung gegen das Unternehmen wird meist mit großen SchuldgefĂŒhlen und familiĂ€ren Auseinandersetzungen bezahlt und oft als ein Verrat an der Familie erlebt.

Dies kennen wir auch aus dem lĂ€ndlichen Bereich bei der Übernahme von Höfen.

Es macht allerdings keinen Sinn, sich fĂŒr die Familie und deren Erwartungen zu opfern, wenn der eigene Lebensplan etwas anderes von mir verlangt.

Hier muss der Betreffende ĂŒber den Tellerrand hinausgehen, selbst dann wenn er vom Rest der Familie deshalb angeklagt wird. FĂŒr die Familienseele ist das kein Problem und sie unterstĂŒtzt diese individuelle Entscheidung. Vorausgesetzt der „AbtrĂŒnnling“ achtet all das, was die Familie oft ĂŒber Generationen hinweg aufgebaut und bewahrt hat. Wenn das der Fall ist, kann das Familienunternehmen getrost in fremde HĂ€nde ĂŒbergehen oder ganz aufgelöst werden. Hier ist dann eine Bewegung innerhalb der Familienseele zu einem Ende gekommen. Etwas Altes darf sterben und Platz machen fĂŒr etwas Neues.

Wir sehen also, wie wichtig es sein kann, sich auch das System eines Familienunternehmens einmal genauer anzuschauen.

Ein  Unterschied in der Betrachtung der Systeme von Familie und Unternehmen existiert nur auf der Ă€ußeren, der sichtbaren Ebene.

NatĂŒrlich können wir bei Familiensystemen und Aufstellungen, die diese Systeme sichtbar machen, sehen, dass wir uns hier auf der seelisch-geistigen Ebene bewegen wĂ€hrend der Fokus bei sog. Organisationsaufstellungen auf der Sichtbarmachung des Problems und der Informationsgewinnung ĂŒber die Unordnungen innerhalb dieses bestimmten Systems gerichtet ist.

Dies entspricht allerdings nur der Ă€ußeren Betrachtungsebene.

Wie schon erwĂ€hnt, können wir bei genauerer Betrachtung erkennen, dass es in der Tiefe der Systeme keine wirkliche Trennung gibt, da alle Systeme in der Tiefe miteinander in Verbindung stehen. Nur die Ă€ußeren Erscheinungsformen gestalten sich unterschiedlich.

Die Verbindung in der Tiefe können wir gerade in Familienunternehmen sehr gut beobachten, da sich hier beide Systeme auch in der Sichtbarkeit legieren und uns einen Einblick ĂŒber die innere Verbundenheit beider Systeme geben können.

Was wir hier in Familienunternehmen beobachten können, bezieht sich in gleicher oder Àhnlicher Weise auf die Beziehung aller Systeme untereinander.

Ist in einem Unternehmen oder in einem anderen System die Ursache fĂŒr eine Störung erst einmal gefunden, ergeben sich die weiteren Schritte oft wie von selbst.

Wir alle, unabhÀngig davon, in welchen Systemen wir uns bewegen, sind aufgerufen, unsere Masken fallen zu lassen. Sonst ist eine Bewegung auf die nÀchste Stufe unserer Evolution nicht möglich.

Nicht mehr die Fixierung auf das Individuelle und der daraus resultierenden Faktoren wie Macht, Gier, persönliche Vorteile usw., wird gefragt sein,  sondern die Öffnung zu einem neuen „Wir“, wo Offenheit oberste PrioritĂ€t sein wird. Dies ist ein Entwicklungsschritt, vor dem wir alle, aber auch unsere Unternehmen stehen.

Wir bewegen uns auch im unternehmerischen Bereich in eine Zukunft hinein, die bestimmt sein wird, von Offenheit und Transparenz in allen Bereichen. Nur dadurch können wir unsere wirklichen QualitĂ€ten und Ressourcen in einer Weise zur Entfaltung bringen, die sich an einem gesunden „Wir-GefĂŒhl“ orientieren in dem das Wohl aller Mitarbeiter, ohne der Fixierung auf Eigeninteressen zum Gegenstand der Betrachtung wird.

Mit der systemischen Aufstellungsarbeit haben wir jetzt die Möglichkeit, Licht in dieses Dunkel zu bringen, d.h. wir können die HintergrĂŒnde, die zu Schieflagen in einer Firma gefĂŒhrt haben, bzw. Ordnungen, die verletzt wurden, beleuchten und zu einer guten Lösung kommen, so dass das Unternehmen eine gute Basis erhĂ€lt und sich eingebettet weiß in das GefĂŒge der Wirtschaft und letztlich in das GefĂŒge der Welt.

Das Seminar

Die Praxis der Organisationsaufstellung

Die gÀngige Praxis, die versucht hat, den Privatbereich vom beruflichen Bereich zu trennen sah es als nicht sinnvoll an, Organisationsaufstellungen mit den eigenen Mitarbeitern eines Unternehmens zu machen, da hier Wahrheiten oder schmerzhafte Erkenntnisse ans Licht kommen können, die man ungern öffentlich bekannt machen möchte.

In bestimmten Situationen ist dies sicher sinnvoll. Jedoch möchte ich das nicht als generelles Postulat festschreiben. Je mutiger die UnernehmensfĂŒhrung und auch die Mitarbeiter sind, umso mehr können sie BerĂŒhrungsĂ€ngste ĂŒberwinden und gemeinsame Schritte auf eine neue Ebene des miteinander Umgehens und der Kommunikation finden.

NatĂŒrlich kann man anbringen, dass es darum geht,  im Alltag mit den Mitarbeitern klar kommen zu können und eine bestimmte Wahrheit kann hier sehr leicht zu Irritationen fĂŒhren. Das ist sicher im Einzelfall abzuklĂ€ren, doch ich möchte dies nicht als unverĂ€nderliche GrĂ¶ĂŸe so stehen lassen, da jedes Unternehmen in Zukunft aufgerufen sein wird, sĂ€mtliche Strukturen der Kommunikation und des Umgangs miteinander neu zu ĂŒberdenken und sich fĂŒr weiterfĂŒhrende Schritte zu öffnen, die nicht mehr das Trennende im Blick hat sondern die Ebenen des gemeinsamen Wirkens.

Die Praxis der Aufstellungsarbeit von Unternehmen und beruflichen Gruppen gestaltet sich in der Form, dass sich Unternehmer und FĂŒhrungskrĂ€fte zu einem Seminar zusammenfinden. Dabei ist es nicht notwendig, dass sich die beteiligten Personen kennen bzw. deren Unternehmen miteinander in Verbindung stehen.

Es ist auch nicht notwendig, mit dem ganzen Team zu arbeiten. Es besteht die Möglichkeit, dass z.B. ein Abteilungsleiter, eine FĂŒhrungskraft oder die Leitung des Unternehmens sich zu einem Aufstellungsseminar anmeldet, um die HintergrĂŒnde des Systems des Unternehmens beleuchten zu können. Er trifft sich dann mit anderen TeilnehmerInnen, die mit seiner Firma nichts zu tun haben. Die anderen Teilnehmer mĂŒssen nicht einmal im unternehmerischen Bereich tĂ€tig sein. Das hat den Vorteil, dass sie nicht in diesen Bereich involviert sind und so in gesammelter innerer Haltung unbeeinflusst ihre Impulse zum Ausdruck bringen können.

Jede/r TeilnehmerIn der mit einem konkreten Anliegen in ein solches Seminar kommt, hat hier die Möglichkeit, das jeweilige System aufzustellen.

Das geschieht in der Form, dass der Leiter der Aufstellung, nachdem die wichtigen Fakten abgefragt wurden, und die aktuelle Situation innerhalb des Unternehmens kurz umrissen wurde, Stellvertreter fĂŒr die einzelnen Personen die dieses System bilden, auswĂ€hlt.

Diese Stellvertreter bewegen sich dann im Raum und lassen sich dabei von einer geistigen Kraft bewegen die ĂŒber diesem System waltet. Sie folgen dieser Bewegung, ohne sie verstehen zu mĂŒssen.

Dadurch wird die innere Wirklichkeit dieses Systems abgebildet und eine mögliche „Störung“ kann ans Licht treten.

Es werden die verborgenen Seiten wie Blockaden, Verstrickungen, WiderstĂ€nde usw. sichtbar und können dementsprechend einer Lösung zugefĂŒhrt werden.

Dabei ist es nicht notwendig, dass die Stellvertreter diejenige Person kennen muss, die sie darstellt. Wir treffen hier auf ein PhĂ€nomen, das sich auf der Ebene unseres Verstandes nicht nachvollziehen lĂ€sst und fĂŒr das es bis heute sehr viele Theorien gibt, die natĂŒrlich, da sie Theorien sind, alle falsch sind. Und doch enthĂ€lt jede Theorie auch einen Funken Wahrheit.

Die Tatsache, dass ich als Stellvertreter dieselben Empfindungen, seien sie nun körperlicher, seelischer oder geistiger Art, wie die Person habe, die ich darstelle, ist bis heute mit unserem wissenschaftlichen Instrumentarium nicht zu erfassen. Und doch können wir hier ein PhÀnomen beobachten, das wirkt.

Wir alle sind in der Tiefe miteinander verbunden. Das ist uns oft nicht bewusst, doch die Aufstellungsarbeit gelangt nur deshalb zu positiven Ergebnissen indem sie Verborgenes ans Licht holen kann, weil wir alle eingebunden sind in ein großes Ganzes.

Darin liegt fĂŒr mich der große Schatz, dass wir die jeweilige Wirklichkeit abbilden können, ohne analytisch an ein Problem herangehen zu mĂŒssen, oder die Angelegenheit mit allen Beteiligten zu besprechen.

Es reicht aus, uns dieser Wirklichkeit auszusetzen, so wie sie sich zeigt. Wir lassen uns von einer geistigen Bewegung erfassen die uns fĂŒhrt und die bestrebt ist, uns immer einer Lösung zuzufĂŒhren.

So können wir die „innere Wirklichkeit“ eines Unternehmens aufstellen, indem wir sie mit Stellvertretern beleben.

Handelt es sich bei dem Unternehmen um eine Organisation mit sehr vielen Bereichen und vielen Mitarbeitern, so werden einzelne Bereiche zusammengefasst und von einer Person als Stellvertreter dargestellt.

Hier werden auch „unbelebte Dinge“ wie z.B. ein bestimmtes Produkt, Unternehmensziele, Firmenkapital, Erfolg, eine Tochterfirma usw. durch Stellvertreter dargestellt.

Der Aufstellungsleiter macht sich ein Bild ĂŒber die Situation und fragt auch nach VorgĂ€ngern, Entlassenen oder Verstorbenen.

Er geht im Aufstellungsprozess nur mit dem, was sich in der Aufstellung und in den Reaktionen der Stellvertreter zeigt. Sein Vorgehen verfolgt die Absicht, Informationen ĂŒber die systemischen Ursachen eines Problems zu gewinnen.

Viele Aufstellungen können nach dem Abschnitt der Informationsgewinnung bereits abgeschlossen werden – sie haben ihre Aufgabe erfĂŒllt, wenn der Auftraggeber alle Informationen, die fĂŒr eine Lösung notwendig sind, erkennen konnte.

HĂ€ufig gehen aber die Phasen der Informationsgewinnung und Lösung einer Aufstellung nahtlos ineinander ĂŒber. Dies gilt v.a. fĂŒr Aufstellungen, die auf der Ebene eines einzelnen Systemmitglieds arbeiten.

Wird in einer Unternehmensaufstellung ein persönlicher Konfliktherd sichtbar, so wird die ursprĂŒngliche Aufstellung abgebrochen und der Fokus wird auf das persönliche Feld derjenigen Person gerichtet, die eine Situation aufstellen lĂ€sst.

Hat z.B. ein/e MitarbeiterIn ein stÀndig wiederkehrendes Problem im Umgang mit seinem/ihrem Vorgesetzten, so kann sich innerhalb der Aufstellung zeigen, welchen Ursprung diese Problematik in Wirklichkeit hat. Es kann sich dann nÀmlich zeigen, dass er oder sie sich in der Aufstellung plötzlich vor seinem/ihrem eigenen Vater wiederfindet, mit dem noch etwas Wichtiges nicht geklÀrt ist.

Dieses UngeklĂ€rte wurde dann unbewusst auf den Vorgesetzten im Unternehmen projiziert, wo es zwar in die Sichtbarkeit kam, dort aber nicht gelöst werden kann. Gelöst werden kann es immer nur dort, wo es entstanden ist – in der eigenen Herkunftsfamilie.

Persönliche Probleme eines Mitarbeiters sind also meist Resultat einer nicht gelösten Problematik aus dessen eigener Herkunftsfamilie.

Es ist oft nicht nötig, korrigierend in ein System einzugreifen, um eine Störung zu beseitigen. HĂ€ufig bereitet bereits eine neue Erkenntnis den Weg fĂŒr positive Entwicklungen.

Der Aufstellungsleiter folgt der geistigen Bewegung und lĂ€sst sich von Äußerungen und Befindlichkeiten der einzelnen Stellvertreter fĂŒhren. So sind alle im Fluss, dem sie sich anvertrauen können, ohne Absicht, ohne Wollen, ohne Furcht.

So kann uns diese Bewegung des Geistes Schwierigkeiten aufzeigen und gleichzeitig fĂŒhrt uns diese geistige Bewegung einer Lösung zu.

Was sich in einer Aufstellung abbildet, bzw. was sich dort lösen lĂ€sst, hat eine unmittelbare Wirkung auf die Ă€ußere Situation. Auch dies ist fĂŒr unseren Verstand meist nicht nachzuvollziehen. Hier wirken KrĂ€fte, die in heutiger Zeit v.a. die Quantenphysik untersucht und bestĂ€tigt: Alles was sich im Inneren bewegt, bewegt sich auch im Außen. Das ist ein altes hermetisches Postulat, das sich innerhalb der Aufstellungsarbeit bestĂ€tigt. VerĂ€ndere ich etwas im Innen, so verĂ€ndert es sich entsprechend auch im Außen, ohne dass ich darauf direkt Einfluss nehme.

So haben wir mit den Organisationsaufstellungen die wunderbare Möglichkeit, verborgene Störungen innerhalb eines Unternehmens in die Sichtbarkeit zu bringen und dort einer Lösung zuzufĂŒhren.

Dabei sind es immer Lösungen, die immer in das jeweilige Schicksal eingebunden sind und die nicht persönliche Interessen befriedigen, sondern immer dem Ganzen dienen.

Veranstaltungsform:

Organisationsaufstellungen können ĂŒber 2 Tage an einem Wochenende angeboten werden. Wird das Aufstellungsseminar unternehmensintern angeboten, so kann bezĂŒglich des zeitlichen Umfangs und der zeitlichen Gestaltung auch intern eine gewĂŒnschte Veranstaltungsform gefunden werden.

Kosten:

Die Kosten werden je nach zeitlichem Aufwand mit dem jeweiligen Unternehmen abgestimmt.

Wenn Sie als Unternehmer/in bzw. als FĂŒhrungskraft Interesse an der DurchfĂŒhrung eines Seminars im Bereich von Organisationsaufstellungen haben, dann setzen sie Sich mit mir in Verbindung.

Wenn Sie an einer Organisationsaufstellung fĂŒr Ihre  Firma, Ihr Unternehmen oder Ihr Team interessiert sind, dann setzen Sie sich  bitte mit mir in Verbindung: hans-peter@regele-arkanum.de

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Systemische Aufstellungsarbeit in Unternehmen und Beruf